Esimiehenä me kaikki rakennamme ympärillemme sellaisen tiimin, jonka kanssa meidän onnistumme ja pystymme kehittämään yritystämme. Arvostamme ihmisiämme ja kuuntelemme heidän mielipiteitään. Korjaamme ongelmia ja rakennamme edellytyksiä kuntoon, jotta kaikkien olisi kiva tulla duuniin maanantainakin. Toimimme kuten esimiehen pitää. Muistamme, että olemme palvelufunktiossa ja meille maksetaan siitä, että pidämme huolta ihmisten motivaatiosta. Jos joku ihmistämme tulee duuniin huonolla tuulella ja on demotivoitunut, me korjaamme tilanteen ja esimiehinä kannamme siitä vastuun. Mietimme heti, että mikä meissä on mennyt pieleen kun ko. henkilö on huonolla tuulella ja pyrimme tekemään kaikkemme paremman fiiliksen eteen. Olemme esimiehiä isolla E-kirjaimella ja tiedämme kaikissa tilanteissa toimia oikein. Ainakin teoriassa.
Minä en ainakaan osaa tuota täydellisesti. Yritän kyllä, mutta silti jatkuvasti on katsottava peiliin ja muistettava oma roolinsa ja oma kehittyminen esimiehenä. Muistutan jatkuvasti itseäni siitä, että minun on oltava parempi esimies ja muututtava vuosi vuodelta paremmaksi. Missä sitten on eniten kehitettävää?
Lähden aina siitä, että arvostan ihmisiäni, kyllä. Ongelmana minulla on se, että joissain asioissa koen osaavani asian paremmin kuin muut ja tietäväni asian paremmin kuin muut. Oma ideani on parempi kuin toisen tai tietämykseni on parempi. 28-vuotiaana olin vielä suurempi ”kuningas”, tiesin ja osasin kaiken, nyt en enää ihan kaikkea….;) Jokaisella meistä on omat vahvuutemme ja juuri niissä toisen kuunteleminen on harvinaisen vaikeaa…ainakin minulle. Näissä tilanteissa joudun siis päättämään, että arvostan toisen ideaa ja annan hänen viedä sitä eteenpäin.
Näin se on monessa muussakin asiassa. Organisaatiossa on paljon osaamista ja näkymättömiä ideoita ja ratkaisuja. Hyvin usein niitä löytyy näkymättömiltä ihmisiltä. Niiltä ihmisiltä, joita pomo ei arvosta samalla tavalla kuin muita. Niiltä ihmisiltä, joiden kanssa hän ei tunne viihtyvänsä tai kemia ei toimi samalla tavalla. Niiltä ihmisiltä, joille ei hymyillä samalla tavalla kuin sille, jonka kanssa on käynyt illalla pelaamassa golf-kierroksen. Niiltä ihmisiltä, jotka eivät kuulu samaan harrastus-kerhoon tai tiimiin. Niiltä ihmisiltä, joiden kanssa kemia ei aina toimi parhaiten tai small talk ei luista. Vaikka heitä arvostaisi muuten hyvin paljon.
Mitä haluan siis sanoa?
Arvostuksen näyttäminen ei riitä. Meidän pitää myös saada meille näkymättömät ihmiset mukaan heidän lähtökohdistaan.
Esimiehenä liian usein vietämme aikaa niiden ihmisten kanssa, joiden kanssa viihdymme parhaiten. Unohdamme ne, joiden kanssa emme ole ehkä samaa mieltä tai arvomme eivät täydellisesti kohtaa.
Kuitenkin ne ihmiset voivat olla juuri niitä, joilla olisi juuri tähän tilanteeseen parhaat ideat ja ongelman ratkaisut. Kun vaan joku kysyisi ja muistaisi. Jos edes pomo hymyilisi niin uskaltaisi mennä kahvikupin kanssa kertomaan ratkaisun. Idean. Ajatuksen. Alkavan arvostuksen tunteen.
Joskus telkkarissa oli sellainen sarja, kuin ”näkymätön mies”.
Onneksi se oli vain telkkarissa, organisaatioissahan ei ole näkymättömiä ihmisiä.
Vai?
Esimiehenä tulisi miettiä koko ajan:
Ketkä ovat ne näkymättömät ihmiset, kenen kanssa minun pitäisi käyttää enemmän aikaa?
Miten otan huomioon myös näkymättömien ihmisen ideat ja ajatukset?
Miten varmistan sen, että muistan johtamisen olevan palvelufunktio, näkymättömillekin?
Ajatuksia johtamisesta - Ari Rämö 
Terve.
Organsaation ”näkymättömiä” käytetään prosesseissa kuten jakoavaimia, koske usein he ovat suorittavassa ja / tai tukitoimiportaassa (Sihteerit, assarit, varastomiehet, talkkarit,huoltomiehet). Organisaation kehitys keskittyy liian usein vain johtoryhmään, ja ideoitakaan ei aina kerätä kentältä. Jos kerätään, ne ovat palautelaatikkotasolla, jossa kasvokkain ei päästä julkituomaan kokonaisuutta ideassa. Palautelaatikkolappusissa mitataan ainoastaan kykyä ilmaista idea A4 kokoisella paperilla, eli kirjallisen ilmaisun taito.
Hyvin usein johtoryhmällä ei riitä kantti kutsua kokoon erilaisia ihmisiä eri tuotannon portaista, oman uskottavuuden menettämisen pelossa. Pelätään että kutsutut esittävät ”tyhmiä” ja itse joudutaan naurun alaiseksi. Ei ole uskallusta ottaa vastaan voimakkaasti eriäviä mielipiteitä, ja ongelmia joihin pitäisi keksiä ratkaisuja. Suorittavan tason ongelmista ajatellaan pikemmin ”niiden ongelmana”, joihin saavat keksiä ratkaisunsa itse, kunhan vain säästävät nykyisistä menoista. Osassa johdettavia organisaatioita vapaavalintainen kehitystiimi voi olla juridisestikin mahdoton, en tiedä esimerkiksi kunnallisella tasolla lopullisen päätöksenteon eri mahdollisuuksista, eri tasoilla, eri asioissa. Samaten jatkuvasti kiristyvä kulukuri tuskin helpottaa miettivää päätöksentekotapaa isolla joukolla. On vaikea motivoida organisaatiota kehittämään toimintoja, jos päämääränä on ainoastaan säästäminen ja kiristäminen. Taustalla siintelee johtajien palkkiot ja pelko oman työpaikan ulkoistamisesta oman suunnittelun tuloksena.